Diriger dans la complexité et faire face autrement
Ce texte est issu de la conférence d’ouverture prononcée en qualité de grand témoin lors des Rencontres cadres de santé organisées par APM International, qui se sont tenues le 6 octobre 2026
Initialement conçu pour l’oral, il est publié sur JDCS.fr à la demande des congressistes, afin de prolonger la réflexion engagée lors de cette journée autour de la complexité managériale, de l’incertitude et des ressources collectives.
Merci à eux pour leurs retours et nos échanges
Introduction — Une fonction en transformation
Lorsque les responsables de cette journée de formation m’ont proposé d’intervenir sur la complexité dans la pratique managériale, ma première réaction a été de me demander :
« Qui suis-je pour parler de tout cela ? »
Cette question m’a conduite à porter un regard rétrospectif sur mon parcours professionnel : les responsabilités successives, les changements de posture, les écueils, les pertes, les périodes de transition et ces espaces parfois « liminaux » qu’il a fallu traverser.
Ces passages font grandir, mais ils peuvent aussi déstabiliser, faire douter et obliger à nous questionner, à apprendre et à nous former. Ils nous confrontent à ce que nous ne maîtrisons pas encore et nous amènent progressivement à construire notre propre manière d’agir et de diriger.
C’est à partir de cette expérience, nécessairement située et partielle, que je souhaite aborder la complexité managériale.
Edgar Morin (1990) disait : " Le problème de l’homme, c’est qu’il n’a pas de problème. Parce que la vie est un tissu de problèmes interconnectés."
Les organisations de santé évoluent aujourd’hui dans un environnement marqué par l’instabilité et l’imprévisibilité : crises sanitaires, tensions sociales, contraintes budgétaires, évolutions réglementaires, attentes croissantes des usagers et difficultés de recrutement composent un paysage mouvant, difficile à lire et à anticiper.
Dans ce contexte, diriger ne peut plus se réduire à prévoir, décider et contrôler. Il s’agit aussi d’interpréter des situations incertaines, de maintenir du sens dans l’action et de soutenir la capacité d’adaptation des collectifs.
Cette approche de la pensée complexe, développée par Edgar Morin (1990, 2005), invite à considérer les interactions, les contradictions et les incertitudes plutôt qu’à simplifier le réel. Elle fait également écho aux travaux de Jean-Louis Le Moigne (1999), qui envisage l’organisation comme un système ouvert, dynamique et situé. Herbert A. Simon (1991), explique que toute décision s’exerce dans les limites d’une rationalité nécessairement imparfaite.
C’est donc moins une vérité à transmettre qu’une réflexion à partager :
Comment tenir sa place, exercer sa responsabilité et faire avancer un collectif lorsque la route n’est jamais entièrement visible ?
Le thème de la journée d'APM « Les temps changent ! Diriger dans la complexité et faire face autrement » nous invite donc à déplacer le regard.
Il ne s’agit plus seulement de mieux gérer les crises, mais de reconnaître que l’incertitude, la complexité et l’adversité sont devenues des composantes durables de l’environnement organisationnel.
Dans les établissements de santé, cette question prend une résonance particulière. Cadres de santé, cadres formateurs et dirigeants, nous devons conjuguer qualité des soins, sécurité, exigences de certification, contraintes de ressources et préservation de l’engagement professionnel.
Diriger ne consiste donc plus seulement à décider.
Avons-nous d’ailleurs jamais disposé de toutes les informations nécessaires pour décider avec certitude ?
Nous devons donc relier, arbitrer, contenir, écouter, expliquer et improviser dans l’urgence.
Cette évolution transforme profondément la posture managériale.
Du mythe de la stabilité au retour du réel ?
Pendant longtemps, le management s’est appuyé sur l’idée d’un monde relativement prévisible. Les organisations étaient pensées comme des systèmes qu’il était possible de planifier, d’organiser et de contrôler à l’aide de procédures, d’indicateurs et de dispositifs rationnels.
Cette approche a permis des progrès importants : amélioration de la qualité, standardisation de certaines pratiques, sécurisation des activités à risque, renforcement de la traçabilité et de la coordination. Dans le secteur sanitaire, elle demeure indispensable pour garantir la sécurité des soins.
Pourtant, elle montre ses limites lorsque les situations deviennent instables, interdépendantes et difficiles à anticiper. La pandémie de COVID-19 a notamment révélé la fragilité des systèmes, leur dépendance aux ressources disponibles et l’importance de la coordination humaine. Les transformations sociales, numériques, démographiques et écologiques renforcent cette réalité : l’incertitude n’est plus un événement exceptionnel, mais une donnée durable de l’action.
Pouvons-nous alors parler d’un « retour du réel » ?
Parler de « retour du réel », c’est reconnaître que les procédures, les indicateurs et les outils de pilotage ne suffisent pas toujours à rendre compte de ce qui se joue dans l’activité. Les cadres d’analyse habituels ne parviennent plus à contenir toute la complexité des situations.
Le réel revient avec ses contradictions, ses tensions, ses contraintes et ses imprévus. Il ne se laisse pas réduire complètement à des indicateurs, des procédures, des grilles d’évaluation ou des tableaux de bord.
Pour nous, les managers en santé et les formateurs, cela implique de porter une attention accrue au travail tel qu’il se réalise réellement.
Il ne suffit plus de mesurer les écarts entre les objectifs et les résultats. Il faut comprendre ce qui se passe dans l’activité, ce qui facilite l’action, ce qui la freine et ce que les professionnels mettent en œuvre pour faire face.
Diriger, ce n’est plus seulement décider
La décision reste au cœur de notre fonction de direction, mais elle s’exerce désormais dans des contextes où les informations sont incomplètes, les contraintes multiples et les conséquences incertaines.
Nous ne pouvons plus être uniquement celui qui sait et qui apporte la solution. Nous devenons celui qui permet au collectif de comprendre, de réfléchir et d’agir malgré l’incertitude.
Nous interprétons le contexte, régulons les tensions, mettons en relation des points de vue différents et nous contribuons à construire des décisions acceptables et ajustées.
Cette conception de nos missions rejoint les travaux de Karl Weick (1995) sur la construction collective du sens, ainsi que ceux de Ronald Heifetz (1994) sur le leadership adaptatif.
Dans les situations complexes, il ne suffit pas d’appliquer une solution technique : il faut parfois accepter que le problème lui-même évolue et qu’il nécessite un travail collectif de compréhension.
Dans le secteur de la santé, nous devons composer avec des logiques parfois contradictoires : qualité et performance, humanité et rationalisation, urgence et réflexion, autonomie professionnelle et coordination.
Donc nous le voyons bien : la décision n’est pas uniquement technique. Elle est également relationnelle, organisationnelle et éthique.
Dans un contexte incertain, il n’existe pas toujours de solution parfaite. Il faut rechercher une décision suffisamment juste, argumentée et adaptée à la situation présente.
La rationalité limitée décrite par Simon (1991) permet de sortir de l’illusion d’une décision optimale. Elle rappelle que l’action consiste souvent à choisir une solution satisfaisante compte tenu des informations et des ressources disponibles à un instant T.
Cette conception est importante pour déculpabiliser les managers, trop souvent sommés de produire des réponses immédiates à des problèmes qui nécessitent du temps, du dialogue et des arbitrages.
Diriger dans la complexité, c’est accepter une part d’incomplétude sans renoncer à la responsabilité.
Mais alors, face à cette adversité, que faire ?
L’adversité, une donnée du réel organisationnel
L’adversité est souvent considérée comme une anomalie qu’il faudrait éliminer. Pourtant, dans les organisations comme dans le vivant, les tensions, les résistances et les perturbations participent aux évolutions et aux réorganisations.
Il ne s’agit pas de glorifier l’adversité ni de banaliser la souffrance. Il s’agit de reconnaître qu’elle peut révéler les fragilités d’une organisation, mais aussi ses ressources et ses capacités d’adaptation.
Cette perspective rejoint bien la pensée de Morin (1990, 2005), qui invite à penser ensemble l’ordre, le désordre et l’organisation. Les crises révèlent souvent des fragilités structurelles plutôt qu’elles ne constituent de simples événements isolés.
Dans les établissements de santé, les tensions entre les besoins des patients, les ressources disponibles et les exigences institutionnelles imposent des ajustements permanents.
Nous y répondons quotidiennement, parfois dans l’urgence, la fatigue ou le stress, mais aussi avec une incroyable capacité d’inventivité.
Cette capacité d’adaptation constitue une ressource professionnelle précieuse. Elle peut toutefois s’épuiser lorsque les difficultés sont niées, sous-estimées ou transformées en injonctions contradictoires.
Le rôle d’une direction d’établissement n’est donc pas de supprimer toute difficulté.
Il consiste à créer les conditions permettant aux équipes d’y faire face sans se désorganiser, ni perdre le sens de leur action.
Une organisation robuste n’est pas celle qui évite toutes les crises, mais celle qui sait les traverser, apprendre de l’expérience et retrouver une capacité d’action.
Relier des mondes qui ne se comprennent plus toujours
Nos organisations de santé sont traversées par une fragmentation croissante des représentations, des langages et des valeurs. Les logiques professionnelles, institutionnelles, politiques, générationnelles et culturelles ne reposent pas toujours sur les mêmes références. Les logiques médicales, soignantes, administratives, économiques et institutionnelles obéissent à des temporalités et à des contraintes complètement différentes.
Ce qui paraît évident pour un acteur peut sembler incompréhensible pour un autre. Et nous nous trouvons précisément à l’interface de ces différents univers : équipes de terrain, directions, étudiants, patients, familles, instituts de formation et établissements partenaires.
Les réalités collectives se construisent à travers des réseaux d’acteurs, des objets, des controverses et des points de vue parfois divergents.
Notre rôle n’est pas de supprimer ces différences, mais de les rendre compatibles avec l’action collective. Il s’agit de créer des ponts, d’expliciter les enjeux, de construire un langage commun pour favoriser le dialogue.
Cette fonction de liaison devient essentielle lorsque la pression augmente.
Dans l’adversité, chacun pourrait être tenté de se replier sur son périmètre, ses habitudes ou ses intérêts immédiats.
Le cadre, le manager aide alors à maintenir une vision d’ensemble, à rappeler le sens de l’action et à soutenir les coopérations, pour peu qu’on lui en laisse l’opportunité.
Une organisation capable de parler de ses tensions, de ses limites et de ses désaccords possède une ressource importante. À l’inverse, un collectif s’use et le sentiment de perte de sens progresse.
Les ressources du manager, du formateur
L’incertitude qui règne aujourd’hui conduit à reconnaître l’importance de ressources parfois considérées comme secondaires : l’intuition, l’interprétation et le discernement.
L’intuition ne signifie pas décider au hasard. Elle correspond à une compréhension rapide fondée sur l’expérience, l’observation et la perception de signaux faibles. Elle ne remplace ni les données ni l’analyse ; elle peut toutefois attirer l’attention sur un élément qui mérite d’être approfondi.
L’interprétation consiste à mettre les faits en contexte, à les relier et à leur donner du sens. Le cadre de santé et le formateur aident ainsi les équipes ou les apprenants à comprendre ce qui se passe, à hiérarchiser les priorités et à distinguer l’essentiel du secondaire.
Le discernement permet enfin de choisir ce qui doit être fait ici et maintenant. Il suppose de tenir ensemble des exigences parfois opposées : sécurité et souplesse, rapidité et réflexion, fermeté et écoute.
Ces ressources ne remplacent ni les procédures ni les indicateurs. Elles permettent de les utiliser avec intelligence, en les confrontant à la réalité des situations. Elles aident à agir avec prudence sans immobilisme et avec engagement sans précipitation.
Responsabilité, courage et vulnérabilité
Diriger dans l’adversité implique d’assumer une part d’incertitude. Le cadre, le formateur et le dirigeant sont exposés à la contestation, au doute et à la remise en question de leurs choix. Cela fait partie de la fonction.
Être responsable ne signifie pas tout maîtriser. Cela signifie porter les décisions, les expliquer, en répondre et les réajuster lorsque cela est nécessaire. Cette posture demande du courage, mais aussi de l’humilité.
La vulnérabilité des managers et des formateurs reste souvent peu visible dans les discours institutionnels. On nous charge !
Nous devons soutenir les équipes et les apprenants tout en contenant nos propres tensions. Nous devons porter une vision, absorber les conflits et composer avec des marges de manœuvre parfois limitées.
Reconnaître cette vulnérabilité, ce n’est pas un signe de faiblesse. C’est une condition de lucidité. Un responsable qui peut nommer les limites du système et les siennes propres favorise une parole plus authentique et une confiance plus solide.
Aucune posture managériale ou pédagogique ne peut être durable sans espaces de soutien entre pairs, formation continue, temps de réflexion et reconnaissance institutionnelle. L’adversité appelle donc une véritable éthique de protection de ceux qui encadrent, forment et accompagnent.
Le collectif et la compétence collective comme ressources
Face à l’adversité, une évidence s’impose : personne ne peut diriger seul et durablement. Le collectif n’est pas un supplément d’âme ; il constitue, à mon sens, une véritable ressource pour comprendre les situations, ajuster les décisions et maintenir la continuité de l’action.
Nous contribuons à faire vivre ce collectif en créant les conditions d’un dialogue réel. En favorisant la circulation de la parole, en permettant l’expression des désaccords et en rendant les décisions compréhensibles par l’explicitation de leurs finalités, de leurs contraintes et de leurs marges de manœuvre.
Un collectif solide ne se définit pas par l’absence de tensions. Il se reconnaît plutôt à sa capacité à les accueillir, à les analyser et à les traiter de manière constructive. Crozier et Friedberg (1977) rappellent que les organisations sont traversées par des jeux d’acteurs, des zones d’incertitude et des marges d’autonomie. Le travail collectif ne va donc jamais de soi : il se construit et s’entretient dans la durée.
S’appuyer sur le collectif se traduit par des pratiques managériales concrètes : organiser des temps de régulation, partager les informations utiles, associer les professionnels aux décisions qui concernent leur activité, reconnaître les compétences et les initiatives, valoriser les retours d’expérience et soutenir les coopérations entre métiers et entre générations.
Cela suppose d’analyser les situations difficiles sans rechercher immédiatement un responsable et de permettre à chacun d’exprimer ses désaccords sans être disqualifié.
Le collectif transforme ainsi une difficulté individuelle en question partagée. Il permet de redonner du sens aux efforts, de faire circuler les apprentissages et de construire une intelligence collective du soin et de la formation.
Une équipe qui comprend pourquoi elle agit et pour quoi elle s’engage dispose d’une ressource plus solide qu’une équipe simplement sommée de faire toujours plus, parfois avec moins de moyens.
C’est dans cette dynamique que prend tout son sens la notion de compétence collective.
C’est la capacité d’un collectif à produire une réponse qu’aucun individu, pris isolément, ne pourrait élaborer seul.
Cette compétence collective repose sur quatre ingrédients essentiels :
un cadre de référence commun : une conception partagée des besoins à combler, des priorités et des finalités de l’action ;
un langage partagé : des points de référence communs pour communiquer, se comprendre et se coordonner ;
une mémoire collective : des routines, des interactions, des méthodes et des protocoles mémorisés, enrichis par l’expérience ;
un engagement subjectif : des comportements de coopération, d’initiative et de responsabilité.
Ces quatre ingrédients créent ce que l’on pourrait appeler, avec Edgar Morin, une « unité diversifiée » : un système qui maintient la diversité des compétences tout en créant du commun.
La compétence collective ne remplace pas les compétences individuelles. Elle les met en réseau, les combine et les transforme en capacité d’action partagée. Cela suppose des outils et des innovations managériales, qui seront évoqués au cours de cette journée, au service de cette intelligence collective. Cela demande évidemment de développer des compétences singulière (que l’on va voir durant cette journée)
Ces innovations ne produiront toutefois leurs effets que si elles s’appuient sur une véritable culture de la coopération et si elles ne se réduisent pas à des rituels formels.
Repenser la performance
Dans un environnement instable, l’adversité invite également à repenser la notion de performance. Celle-ci ne peut se limiter à l’atteinte d’objectifs chiffrés ou à la production de résultats immédiats. Elle doit aussi intégrer la qualité et la sécurité des soins, la coopération entre professionnels, la capacité d’adaptation des équipes et la préservation des ressources humaines.
Conclusion — Avancer ensemble dans l’incertitude
Diriger dans la complexité, ce n’est pas prétendre maîtriser l’imprévisible. C’est accepter que la route ne soit jamais entièrement visible et apprendre à avancer grâce aux informations disponibles, à l’expérience et à l’intelligence du collectif.
Les cadres de santé, les formateurs et les managers en santé en général ne sont plus seulement des décideurs ou des contrôleurs. Ils sont des régulateurs de tensions, des créateurs de liens et des garants du sens collectif.
L’adversité n’est plus un événement exceptionnel : elle fait désormais partie du réel organisationnel. Il ne s’agit ni de la nier ni de la glorifier, mais de l’intégrer avec lucidité dans nos pratiques managériales et pédagogiques.
La question n’est donc plus seulement : « Comment décider dans un monde incertain ? » Elle devient : « Comment créer les conditions pour que le collectif puisse comprendre, agir, apprendre et tenir dans la durée ? »
Avant de décider dans une situation tendue, le cadre peut se demander :
1. Qu’est-ce qui est certain, et qu’est-ce qui demeure incertain ?
2. Quels sont les impacts possibles pour les patients, les proches et les professionnels ?
3. Quelles expertises ou quels points de vue doivent être associés ?
4. Quelle décision doit être prise maintenant, et que peut-on expérimenter ou réévaluer ?
5. Comment partager les raisons de l’arbitrage et organiser le retour d’expérience ?
N Renou
Bibliographie
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Crozier, M., & Friedberg, E. (1977). L’acteur et le système : Les contraintes de l’action collective. Seuil.
Cyrulnik, B. (2016). Ivres paradis, bonheurs héroïques. Odile Jacob.
Dejours, C. (2010). Travail vivant : Tome 2, Travail et émancipation. Payot.
Dupuy, F. (2011). Lost in management : La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle. Seuil.
Heifetz, R. A. (1994). Leadership Without Easy Answers. Harvard University Press.
Lagadec, P. (2009). La société du risque : Guide de crise. Seuil.
Latour, B. (2006). Changer de société, refaire de la sociologie. La Découverte.
Le Moigne, J.-L. (1999). La modélisation des systèmes complexes. Dunod.
Morin, E. (1990). Introduction à la pensée complexe. ESF.
Morin, E. (2005). Introduction à la pensée complexe. Points.
Simon, H. A. (1991). Sciences des systèmes, sciences de l’artificiel. Dunod.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage.
Cet article a été rédigé par l’auteur, avec l’appui de l’intelligence artificielle comme outil d’aide à la structuration et à la reformulation.
